陶氏化學公司展示美國工業如何融入全球化

據英國《經濟學人》報道，一個美國工業冠軍如何在全球化盛行、投資者沒有的長久耐心的時代取得成功?一些觀察人士認為這是不可能的了。他們控訴道，這個世界太骯臟、太不公平。也許他們應該看看陶氏化學公司。這家1897年成立于密歇根的企業，通過不懈努力，在120年后登上業界金字塔。

可能在今年年底，陶氏會完成與老牌對手杜邦預計價值1300億美元的合并工作，那時，它將成為全球銷售額第一的化工企業。這家新的大企業會不斷變化——它計劃在2018-19年分裂成三個專業企業。“新陶氏”將專注于向汽車業、建筑業和包裝業銷售化學制品。另兩家規模較小的企業將主要集中在農業和電子工業。

在陶氏分裂成三家公司前購入股票，時機非常好。從事化工行業就像在一大桶硫酸里游泳。1996年，這個行業最大的20家公司如今只有4家還排在前20。一些公司解散了，如英國的ICI公司。最近一次驚人的破產是在2009年，利安德巴塞爾公司拖欠了240億美元債務。未來很可能還有破產的。

這個行業很殘酷。在過去的20年里，它的客戶鞏固并提升了他們的議價能力。例如，消費品和汽車企業完成了價值16萬億美元的合并。工業原料比如石油和天然氣的價格攀升。化工業是資本密集型的：一個“裂解機”或石化廠要花費20億美元或更多，而且要建造很多年。另外，私營企業必須與中國和中東的國有企業競爭，而對手擁有補貼貸款和原材料。

這就是陶氏的老板安德魯·利偉誠(Andrew Liveris)在2004年接手公司時面臨的情形。從那以后，這家公司陸續犯了些大錯誤。金融危機后，在2009年，它因資金管理不善而不得不減少分紅(為1997年來首次)。不過，有三項舉措保持了其基本業務的競爭力。

首先，陶氏毅然決然地改組業務結構，拋棄利潤較低的業務，包括其經營了百年的氯業務，收購有進入壁壘的專項業務。在新陶氏形成后，它將有500億美元的銷售額，從2004年算起，其買賣的公司的總銷售額達到了400億美元。

第二，陶氏努力了解客戶和化工行業。它圍繞客戶類別進行改組，促進研發以想出新方法來服務客戶。以汽車行業為例，陶氏以前向該行業供應橡膠與聚苯乙烯。現在它向汽車制造商售賣昂貴的吸音泡沫。每年推出有5000個產品，是十年前的兩倍。

第三，大量投資工廠來降低成本。陶氏在西哥灣海岸的投資80億美元建廚房，那里能獲得廉價的頁巖氣。它與阿拉伯-美國石油公司合資40億美元在沙特阿拉伯創辦了一家合資企業。阿美石油公司是國家石油企業，陶氏可以利用它獲得廉價的石油。

陶氏的一些股東和化工業一樣難對付。2014年，一個叫“第三點”的激進基金攻擊了陶氏，要求它自行宣布破產。陶氏把13個董事會席位中的兩個給了它。此后，每當第三點威脅陶氏的時候，陶氏創造了穩定的收入并加速了其重塑。利偉誠表示，他學會了“雙重視域”，一只眼睛盯著一到兩年內的股市前景，另一只盯著更長遠的階段——十年或者更久，這是裂解機和研發項目能勉強維持門面的時間。

保持偏執

投資者看到了陶氏的努力的結果：毛利率上升，資本回報率較低——部分原因是超支收購。市場研究機構Alembic Global的哈森·阿邁德(Hassan Ahmed)指出，隨著墨西哥灣和沙特的項目在接下來的兩年里投入生產，利潤預期將上漲。在與杜邦合并之后，陶氏的回報率將會超過15%，讓它躋身業界前列。在過去十年里，陶氏股價也已跟上標準普爾500指數，現金流也是谷歌的母公司Alphabet的好幾倍。

陶氏也證明了企業成功對員工和股東都有裨益。很大程度上，由于購銷業務不同，員工流動率一直居高不下：三分之一的員工是在過去五年里加入的。自1996以來，員工人數增加了五分之一，達到56000人，其中大約一半的人在美國。

另一個要看的量度是“勞動份額”，或者企業總現金流中花在工資發放上的比重，而不是再投資或給股東的股息和回購。縱觀美國企業，用于支付勞工的現金的比重明顯下降。從1996年起，陶氏的這個比重持平，在50%左右。其工資賬單絕對值已飆升(見圖表)。

如果陶氏樹立的榜樣有非議之處，那就是合并可能會讓消費者蒙受損失。陶氏或許會哄抬價格。然而，這種風險最有可能發生在農業化學制品領域，而不是新陶氏將專注的工業化學領域。反壟斷監管機構很有可能會允許陶氏收購杜邦。

化工企業決不能高枕無憂。美國的汽車銷量正在下降，這可能會影響需求。中國的兩大巨頭，中國化工和中化集團，可能很快就要合并，最終威脅到他們更有經驗的西方競爭對手。這個循環尚未結束：汽油價格上升，會影響石油價格，損害陶氏的利潤率。不過，在過去五年里，化工業的資本基礎僅增長1%：各家企業在開發新產能方面很自律。西方企業學會不斷適應。陶氏的教訓是，美國工業企業能夠在邊界開放、資本流動的體制里取得成功。這雖不易，卻有可能。利偉誠領導著特朗普總統的制造業咨詢委員會，他應該要傳遞這個信息。